Written on 15.00 by Dimas Sugeng Rachmadi
STRUKTUR DAN PENGAWASAN
(REF : STATEGIC MANAGEMENT, COMPETITIVENESS AND GLOBALIZATION BY MICHAEL A.HITT, R.DUANE IRELAND, ROBERT E.HOSKISSON COPYRIGHT 1995)
Struktur Sederhana ialah bentuk organisasi di mana manager-pemilik mengambil semua keputusan penting secara langsung dan memantau semua aktivitas, sementara stafnya hanya berfungsi sebagai perpanjangan wewenang pengawasan manajer
Stuktur Fungsional terdiri dari CEO dan staf korporat terbatas, dengan manajer jenis produk fungsional dalam fungsi-fungsi dominant seperti produksi, akunting, pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan sumber daya manusia.
Struktur multidivisional (bentuk-M) terdiri dari divisi operasi di mana masing-masing divisi mewakili bisnis terpisah dan pejabat korporat puncak mendelegasikan tanggung jawab operasi dan strategi unit bisnis dari hari ke hari kepada manager divisi dengan pendelegasian seperti itu, kantor pusat korporat bertanggung jawab untuk merumuskan dan menerapkan seluruh strategi korporat dan mengelola divisinya lewat control strategis keuangan. Kontrol Strategis merujuk pada pemahaman operasional pejabat-pejabat korporat tentang situasi yang diterapkan dalam unit bisnis yang terpisah-pisah di perusahaan itu.
Kontrol keuangan. .Merujuk pada kemampuan pejabat – pejabat korporat untuk mengelola arus kas semua divisi melalui anggaran dan penekanan pada keuntungan bisnis yang berbeda-beda.
Penerapan Strategi Tingkat- Bisnis ; Struktur dan Kontrol Struktur organisasi didesain untuk memungkinkan penggunaan sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti secara efektif untuk memenuhi tujuan dan misi strategis. Struktur membantu manajer menyeimbangkan kekuatan-kekuatan organisasi yang saling bertentangan. Sebuah organisasi biasanya memiliki divisi kerja dan spesialisasi tugas. Akan tetapi, spesialisasi fungsi juga perlu diintegrasikan untuk menjamin efektifitas. Di antara strategi tingkat-bisnis, terdapat ciri-ciri organisasi tertentu yang dituntut untuk menerapkan strategi tertentu secara efektif.
Untuk menerapkan strategi keunggulan biaya, terdapat persyaratan organisasi yang jelas: sangat dibutuhkanya spesialisasi maupun sentralisasi.
Spesialisasi ialah sejauh mana tugas dan peran yang dibutuhkan teknologi perusahaan dapat dibagi-bagi menjadi subkelompok-subkelompok yang homogen.
Sentralisasi ialah batas dimana wewenang untuk mengambil keputusan dipegang oleh tingkat manager yang lebih tinggi dalam organisasi.
Formalisasi ialah sejauh mana aturan-aturan dan prosedure formal mengatur aktivitas dalam sebuah organisasi.
Penerapan Strategi Biaya Rendah Terintegrasi/Pembedaan, Perusahaan yang mencoba strategi ini beresiko akan terperangkap ditengah tengah dan mungkin tidak akan berhasil, masalah muncul karena penerapanya sulit . Biaya rendah biasanya menuntut penekanan pada rekayasa produksi dan proses manufakture, dengan perubahan produk yang tidak sering terjadi.
Penerapan strategi Fokus , perusahaan berusaha memenuhi kebutuhan pembeli tertentu. Strategi ini paling cocok untuk berbuat dan menjawab kemajuan teknologi yang pesat dan mungkin juga meminta dukungan dari fungsi pemasaran. Kesuksesan implementasi biaya rendah/perbedaan strategi memerlukan koordinasi berbagai fungsi perusahaan(pabrik, pemasaran,keuangan dan lainya). Kelompok fungsional silang mencakup orang orang dari berbagai bagian yang berbeda dari perusahaan.
Penerapan Strategi Berhubungan –Terbatas, Pertalian antara unit-unit bisnis dianggap penting dalam strategi diversifikasi berhubungan –terbatas. Karena pertalian ini, top eksekutif ahrus mendorong kerjasama yang tepat antara divisi-divisi.
Organisasi Matriks ialah struktur ganda yang mengkombinasikan kedua spesialisasi fungsional dengan produk bisnis atau spesialisasi proyek.
Bentuk kerjasama adalah sebuah struktur yang menggunakan sarana-sarana integrasi yang sangat banyak dan praktek-praktek sumber daya manausia horizontal untuk mengembangkan kerjasama.
Penerapan Strategi Gabungan Berhubungan dan Tak berhubungan (Berhubungan-Terantai) Karena strategi gabungan berupaya menerapkan divisi berhubungan maupun tak berhubungan, maka struktur unit bisnis strategis diperlukan untuk mengorganisasikan bisnisnya. Struktur unit bisnis (SBU = Strategic Bussiness Unit) terdiri dari paling tidak tiga tingkat, dengan tingkat tertinggi, markas korporat, tingkat berikut, kelompok SBU; dan ahirnya divisi-divisi yang dikelompokkan oleh keterkaitan dalam masing masing SBU.
Bentuk bersaing ialah dimana struktur dan kontrolnya menekankan persaingan antara divisi-divisi yang terpisah (biasanya tak berhubungan) untuk mendapatkan modal korporat.
Struktur Holding Company (bentuk H) adalah seperangkat bisnis yang sering saling tidak berhubungan satu sama lain tetapi tidak mempunyai sistem kontrol untuk mengembangkan interkoneksi antar bisnis sebgaimana terdapat dalam bentuk kooperatif maupun sistem aloaksi sumber daya internal yang kuat sebagaimana terdapat dalam bentuk bersaing.
Struktur wilayah geografis dunia ialah bentuk organisasi dimana kepentingan nasional mendominasi dan membantu kemampuan manajemen menghilangkan perbedaan-perbedaan lokal dan budaya.
Struktur divisi produk dunia menekankan pengelolaan interdependensi yang diciptakan dengan mengusahakan strategi global; koordinasi ekstensif kegiatan fungsional dalam unit unit bisnis global digunakan untuk menerapkan strategi ini.
|
Written on 14.57 by Dimas Sugeng Rachmadi
KEKUASAAN KORPORAT
(REF : COMPETITIVENESS AND GLOBALIZATION BY MICHAEL A.HITT, R.DUANE IRELAND, ROBERT E.HOSKISSON: CHAPTER 9-EDITION 1995)
1.1 PEMISAHAN KEPEMILIKAN DAN KONTROL MANAJERIAL
Korporasi publik modern didasarkan pada pemisahan antara kepemilikan dan kontrol manajerial yang efisien. Pemegang saham membeli saham dan memberi hak kepada mereka untuk memperoleh penghasilan (sisa keuntungan) dari pengoperasian perusahaan setelah dikurangi biaya – biaya. Hakikat kontrak korporasi milik publik memiliki beban resiko bagi pemegang saham, sementara manajer memegang spesialisasi dalam pengembangan strategi dan pengambilan keputusan.
Diversifikasi produk mendatangkan dua keuntungan bagi manajer yang tidak dapat dinikmati pemegang saham. Pertama diversifikasi dan besarnya perusahaan mempunyai hubungan positif, sebagaimana juga besarnya perusahaan dan kompensasi eksekutif.
Resiko ketenagakerjaan manajer (manajerial employment risk) ialah resiko kehilangan pekerjaan, kehilangan kompensasi, atau kehilangan reputasi manajer.
Arus kas bebas (free cash flow) adalah sumber keuangan yang dihasilkan setelah melakukan investasi di semua proyek yang memiliki nilai netto positif saat ini dalam ciri produk perusahaan itu saat ini.
Mekanisme kekuasaan yang dirancang untuk memantau dan mendorong manajer mengambil keputusan strategis yang memihak kepentingan terbaik pemegang saham.
Konsentrasi Kepemilikan didefinisikan oleh jumlah pemilik dengan blok besar (biasanya mereka yang memegang lima persen atau lebih saham yang diterbitkan) dan seluruh presentasi yang dipegang oleh pemilik blok besar saham ini.
Pemilik Institusional ialah institusi intitusi keuangan, seperti dana saham bersama dan dana pensiun, yang mengontrol posisi pemegang saham terbesar.
Kompensasi Eksekutif ialah mekanisme kekuasaan yang berusaha mensejajarkan kepentingan manajer dan pemilik lewat gaji, bonus, dan khususnya kompensasi insentif jangka panjang, seperti pemilikan saham.
Pasar sebagai kontrol korporat terdiri dari individu dan perusahaan yang membeli posisi kepemilikan (atau pengambilalihan) perusahaan yang kemungkinan besar akan merugi sehingga mereka dapat membentuk divisi baru.
1.2 Kekuasaan Korporat : Jepang dan Amerika Serikat
Perbedaan yang paling penting terjadi antara sistem keuangan Jepang dan Amerika Serikat. Di Amerika Serikat, pemegang saham individu di pasar modal eksternal menyediakan lebih banyak dana bagi perusahaan besar. Pada tahun 1980 an di Amerika Serikat lebih dari 58 persen ekuitas dimiliki individu , sementara 38 persen dimiliki korporasi. Jika di Jepang sekitar 27 persen dimiliki individu, sementara diatas 67 persen dimiliki korporasi.
Di antar bank-bank Jepang yang memegang saham dalam sebuah perusahaan, bank yang khususnya memiliki lembar saham dan utang terbesar, yang disebut bank utama memiliki hubungan paling erat dengan manajemen perusahaan tersebut. Bank Utama mempunyai intensif dan proses untuk memantau secara aktifperusahaan dalam kelompok industri mereka.Sistem kekuasaan Jepang memungkinkan pemantauan melekat dengan biaya rendah dan memberiak kompensasi eksekutif yang lebih rendah. Jadi, bukan hanya sistem kekuasaan A.S menciptakan strategi seperti diversifikasi ektensif, tetapi sistem kekuasaan Jepang juga menciptakan keunggulan bersaing lainya. Terdapat trade off penting bagi sistem kekuasaan korporat Jepang, khususnya penekanan pada proyek inovasi berisiko rendah yang menekankan pengembangan proses yang makin tinggi
|
Written on 14.55 by Dimas Sugeng Rachmadi
STRATEGI INTERNATIONAL
(REF : COMPETITIVENESS AND GLOBALIZATION BY MICHAEL A.HITT, R.DUANE IRELAND, ROBERT E.HOSKISSON: CHAPTER 9-EDITION 1995)
1.1 STRATEGI INTERNATIONAL
Identitas Peluang International : Peningkatan Ukuran Pasar, Pengambilan investasi, Skala ekonomis dan pengetahuan, keunggulan lokasi
Selidiki Sumber Daya dan Kapabilitas : Strategi Bisnis sekala international, Strategi multidomestik, Strategi global.
Gunakan Kompetensi Inti : Ekspor, Lisensi aliansi strategis, Akuisisi, mendirikan cabang baru.
Masalah dan Risiko Manajemen : Kinerja Lebih tinggi, inovasi.
Michael Potter mengembangkan sebuah model yang menggambarkan berbagai faktor yang menyumbang bagi keunggulan bersaing perusahaan dalam industri global utama dan berhubungan dengan lingkungan negara atau regional tertentu. Yakni :
Dimensi pertama : Faktor Produksi adalah input yang diperlukan untuk bersaing dalam industri, seperti tenaga kerja, tanah, sumber daya alam, modal, dan infrastuktur.
Dimensi kedua : Kondisi Permintaan yakni ditandai oleh sifat dan ukuran kebutuhan pembeli pasar dalam negeri terhadap barang atau jasa industri.
Dimensi ketiga : Industri pendukung dan terkait contoh Italia merupakan pemimpin dalam industri sepatu karena industri terkait dan pendukungnya.
Dimensi Keempat : Strategi , struktur dan persaingan perusahaan, dimensi negara juga membantu perkembangan pertumbuhan industri tertentu.
Strategi Keunggulan Biaya International : Strategi Keunggulan biaya mungkin bisa berkembang dalam negara yang mempunyai permintaan besar. Biasanya operasi industriyang demikian terpusat di dalam negeri, dan menghasilkan sekala ekonomis merupakan tujuan utama.Operasi bernilai tambah di luar negeri mungkin dijalankan, tetapi operasi bernilai tambah tinggi dipertahankan dalam negeri. Dengan demikian, produk sering diekspor dari dalam negeri.
Strategi Pembedaan International : adalah suatu strategis dalam sebuah negara yang memiliki faktor faktor produksi khusus (specialized) dan lanjutan (advanced). Contoh jerman dengan industri kimia dan Jepang dengan industri elektronik.
Strategi Fokus International : Contoh industri keramik/ubin di Italia.
Strategi Keunggulan Biaya/ Pembedaan terpadu international : kombinasi antara keunggulan biaya dan pembedaan.
Strategi Tingkat Korporat International : Ada pembedaan dalam strategi tingkat korporat yakni dari strategi tingkat bisnis international menurut cakupan operasi dalam diversifikasi produk dan geografis.
Strategi Multidomestik : Adalah strategi dimana keputusan strategis dan operasi didesentralisasikan ke unit bisnis strategis di masing masing negara untuk menyesuaikan produk kepada pasar lokal.
Strategi Global adalah Strategi dimana produk yang distandarisasi ditawarkan ke seluruh pasar luar negeri dan strategi bersaing diatur oleh kantor pusat.
Strategi transnasional adalah strategi korporat yang bertujuan mencapai effisiensi global dan daya tanggap lokal.
Memasuki pasar international :
Cara masuk Karakteristik
Ekspor Biaya tinggi, pengendalian kurang
Lisensi Biaya,laba & resiko rendah,pengendalian longgar.
Aliansi Berbagi risiko,sumberdaya, penyebaran biaya
Akuisisi Biaya tinggi,negosiasi kompleks, akses cepat ke pasar
Cabang Kompleks,mahal,resiko tinggi,laba tinggi,waktu habis
|
Written on 14.52 by Dimas Sugeng Rachmadi
STRATEGI AKUISISI DAN RESTRUKTURISASI
(REF : STRATEGIC MANAGEMENT, COMPETITIVENESS AND GLOBALIZATION BY MICHAEL A.HITT, R.DUANE IRELAND, ROBERT E.HOSKISSON 1995)
Merger
Merger adalah transaksi dimana dua perusahaan sepakat mengintegrasikan operasi dalam basis kemitraan secara relative karena memiliki sumber daya dan kapabilitas yang secara bersama sama bias menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih kuat. Contoh Merger adalah Timer Warner, Merger dari Time Inc dan Warner Communication tahun 1989.
Akuisisi
Akuisisi adalah transaksi dimana sebuah perusahaan membeli pengendalian atau 100 persen kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang mendukung portofolio bisnisnya.
Pengambilalihan (takeover)
Pengambilalihan adalah akuisisi dimana perusahaan tidak mengharapkan adanya penawaran akuisisi dari perusahaan yang mengakusisinya.
Akuisisi Horizontal (Horizontal Acquisition).
Akuisisi Horizontal adalah akuisisi terhadap perusahaan yang bersaing.
Alasan Utama Akuisisi
Alasan utama Akuisisi adalah mencapai kekuatan pasar yang lebih besar. Banyak perusahaan memiliki kompetensi inti, tetapi tidak cukup besar untuk mendayagunakan sumber daya dan kapabilitasnya.
Semakin tinggi hambatan masuk maka semakin besar kemungkinan akuisisi dapat dilakukan untuk memasuki pasar.
Salah satu cara cara yang lazim dilakukan dalam diversifikasi adalah akuisisi. Akuisisi adalah alat yang popular dalam tujuan perluasan pasar dan atau pergerakan di pasar berhubungan dan tidak berhubungan.
Masalah Akuisisi
Beberapa penyebab dari timbulnya masalah pada strategi akuisisi adalah tingginya nilai beli perusahaan sasaran, kesalahan perkiraan mengenai kapabilitas dan strategi, tingginya biaya pelaksanaan akuisisi, dan sulitnya mengintegrasikan perusahaan yang diakuisisi ke dalam perusahaan yang mengakuisisi. Integrasi dua perusahaan setelah diakuisisi menjadi amsalah yang mengganggu.
Integrasi
Beberapa masalah bisa bertambah yang membuat integrasi sulit dilakukan setelah akuisisi dirampungkan. Di antaranya adalah mempertemukan dua budaya perusahaan yang berbeda, menghubungkan system keuangan dan pengendalian yang berbeda, membangun hubungan kerja yang efektif (terutama apabila gaya manajemenya berbeda). Dan memecahkan masalah yang berkaitan dengan perbedaan status eksekutif perusahaan yang diakuisisi.
Alasan Akuisisi : a. Menambah kekuatan pasar, b. Mengatasi hambatan masuk, c. Mempercepat masuk pasar, d. Risiko yang lebih rendah dibandingkan dengan pengembangan produk baru, e. MEningkatkan diversifikasi, f.. Menghindari persaingan.
Masalah Akuisisi : a. Integrasi perusahaan, b. Tingginya harga beli, c. Biaya yang tinggi, c. Salah menilai sinergi.
Biaya Akuisisi
Di era tahun 80 an, Akuisisi dibiayai oleh hutang yang disebut Junk Bond. Junk Bond adalah jenis pembiayaan baru dimana akuisisi yang berisiko dibiayai dengan uang (hutang) yang memberikan pengembalian tinggi kepada peminjam (menunjuk kepada pemegang obligasi-bond holder).
Penyebab Kinerja Buruk Akuisisi : a. Diversifikasi berlebihan, b. Absorbsi energi manajerial, c. Hutang yang berlebihan, e. Ukuran yang terlalu besar, f. Akuisisi yang dipandang sebagai pengganti inovasi.
Sifat Akuisisi yang berhasil :
Seleksi yang penuh pertimbangan dan hati hati terhadap perusahaan sasaran dan pelaksanaan negosiasi . Hasil Pemilihan perusahaan sasaran yang tepat untuk menghasilkan sinergi dan menghindari overpayment.
Praseleksi perusahaan sasaran dan membentuk hubungan kerja sebelum akuisisi. Hasil memudahkan kecepatan dan efektifitas integrasi.
Kekenduran keuangan (slack) perusahaan yang mengakuisisi dan diakuisisi. Hasil Memungkinkan pembiayaan akuisisi yang lebih rendah dan hemat.
|
Written on 14.51 by Dimas Sugeng Rachmadi
STRATEGI TINGKAT PERUSAHAAN
(REF : COMPETITIVENESS AND GLOBALIZATION BY MICHAEL A.HITT, R.DUANE IRELAND, ROBERT E.HOSKISSON: CHAPTER 9-EDITION 1995)
1.1 STRATEGI TINGKAT PERUSAHAAN
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengelolaan sejumlah bisnis/usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk.
Pendekatan utama untuk strategi tingkat perusahaan adalah diversifikasi, strategi diversifikasi mengharuskan eksekutif perusahaan membuat suatu strategi multibisnis
1.2 TINGKAT DAN JENIS DIVERSIFIKASI
Tingkat diversifikasi rendah : a.Bisnis Tunggal (Lebih 95% penerimaan berasal dari bisnis tunggal) b. Bisnis dominan (Antara 70% dan 95% penerimaan berasal dari bisnis tunggal).
Tingkat diversifikasi moderat sampai tinggi : a. Berhubungan-terbatas (kurang dari 70% penerimaan berasal dari bisnis dominan dan seluruh bisnis berbagi produk, teknologi dan rangkaian distribusi), b. Berhubungan campurandan tidak berhubungan (kurang dari 70 % penerimaan berasal dari bisnis dominan, dan hanya ada hubungan terbatas antar bisnis).
Tingkat diversifikasi sangat tinggi : a. Diversifikasi tidak berhubungan (kurang dari 70% penerimaan berasal dari bisnis dominan, dan tidak ada hubungan umum antar bisnis).
1.3 Alasan Diversifikasi
a. Motif peningkatan nilai :
ü Lingkup ekonomis : Berbagi aktifitas, transfer kompetensi inti.
ü Kekuatan pasar : Persaingan multipoint, integrasi vertical
ü Keuangan yang ekonomis : Alokasi modal internal yang efisien, pengurangan risiko antar bisnis, restrukturisasi bisnis.
b. Motif nilai netral
ü Insentif pajak
ü Regulasi anti thrust
ü Arus kas masa yang akan datang, yang tidak menentu
ü Pengurangan resiko perusahaan
c. Motif devaluasi
ü Diversifikasi risiko pekerjaan manajerial
ü Peningkatan kompensasi manajerial.
1.4 Lingkup Ekonomis (Economic of scope)
Lingkup ekononomis adalah penghematan biaya sehubungan dengan transfer kemampuan dan kompetensi yang dikembangkan dalam satu bisnis tanpa banyak biaya tambahan.
Diversifikasi yang berhubungan juga dapat digunakan untuk memperoleh kekuatan pasar. Kekuatan pasar (market power) terjadi saat suatu perusahaan mampu untuk menjual produknya diatas tingkat bersaing saat ini atau menurunkan biaya aktifitas utamanya dibawah tingkat bersaing atau keduanya.
Persaingan multipoint (multipoint competition) terjadi saat dua atau lebih perusahaan bersaing dalam produk atau pasar geografis yang sama.
Mutual Forbearance adalah suatu hubungan antara dua atau lebih perusahaan dimana persaingan yang berlebihan akan mengarah pada situasi dimana seluruh perusahaan dalam pasar tersebut menyadari bahwa persaingan semacam itu adalah negatif dan tanpa persetujuan formal, membatalkan tindakan, dan tanggapan bersaing yang bersifat menghancurkan diri sendiri.
Keuangan yang ekonomis (Financial of economics) adalah penghematan biaya yang direalisasikan melalui peningkatan alokasi sumber daya keuangan yang didasarkan pada investasi di dalam dan di luar perusahaan. Keuangan ekonomi meliputi dua hal yakni : a. Alokasi modal internal yang efektif dan b. Pembeliaan perusahaan lainya dan restrukturisasi ulang assetnya.
|
Written on 14.49 by Dimas Sugeng Rachmadi
STRATEGI TINGKAT BISNIS
(REF : Ireland, R. D.; R. E. Hoskisson & M. A. Hitt (2001). Manajemen Strategis : Daya Saing & Globalisasi, Edisi ke-1, Jakarta, Salemba Empat
1. STRATEGI TINGKAT BISNIS
1.1 Internet, Kekuatan Pelanggan dan Strategi Tingkat – Bisnis.
Internet memiliki potensi untuk menciptakan lebih banyak nilai bagi para pelanggan dalam bentuk biaya-biaya yang lebih rendah dan bentuk-bentuk diferensiasi tambahan. Kapabilitas internet menghasilkan sejumlah peluang bagi perusahaan-perusahaan yang berada dalam ekonomi global. Dalam hal pasar potensial adalah penting untuk dicatat bahwa di Amerika Serikat saja, diperkirakan bahwa tiga perempat dari semua pelangganya telah melakukan pembelian melalui internet. Pasar yang belum dimanfaatkan dan berukuran besar ini sangat memikat baik perusahaan yang sudah mapan maupun perusahaan-perusahaan baru.
Suatu strategi adalah serangkaian komitment dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi, yang dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi inti dan mendapatkan keungulan kompetitif.
Strategi Tingkat-bisnis adalah serangkaian komitment dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi, yang dirancang untuk menyediakan nilai kepada para pelanggan dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi kompetensi inti dari pasar produk individual dan spesifik.
1.2 Segmentasi Pasar
Segmentasi pasar adalah suatu proses dimana melaluinya orang orang dengan kebutuhan yang sama dikelompokkan ke dalam individu dan kelompok yang dapat diidentifikasi.
Basis Untuk Segmentasi Pelanggan
1.2.1 Pasar Pelanggan
a. Faktor demografis (usia, pendapatan, seks, dll).
b. Faktor sosiodemografis (kelas sosial, tahap dalam siklus hidup berkeluarga)
c. Faktor geografis (perbedan-perbedaan kultural, regional dan nasional)
d. Faktor Psikologis (gaya hidup, ciri – ciri kepribadian)
e. Pola Konsumsi (berat, moderat dan ringan)
f. Faktor Persepsi (segmentasi manfaat, pemetaan persepsi)
1.2.2 Pasar Industri
a. Segmen pemakai – akhir (diidendifikasi dengan kode SIC)
b. Segmen produk (didasarkan pada perbedaan-perbedan teknologi atau ekonomi produk).
c. Segmen-segmen geografis (didefinisikan sebagai perbatasan antara perbedaan-perbedaan negara atau regional yang terdapat di dalamnya)
d. Segmen faktor pembelian yang umum (penghematan biaya pasar produk dan segmen geografis).
e. Segmen ukuran pelanggan.
1.3 Empat Strategi Generik
a. Strategi Kepemimpinan Biaya adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan baang-barang atau jasa pada biaya yang paling rendah, relatif terhadap para pesaing, dengan ciri-ciri yang dapat diterima oleh pelanggan.
b. Strategi Diferensiasi adalah suatu strategi agar memiliki atribut dan karakteristik unik dari produk perusahaan dan memberikan nilai bagi pelanggan
c. Fokus Kepemimpinan biaya
d. Fokus Diferensiasi
1.4 Tiga Pendekatan Terhadap Kerja Organisasi yang dapat meningkatkan fleksibilitas Strategis yang berkaitan dengan Penggunaan Strategi
a. Sistem Manukaktur Strategis
b. Jaringan informasi di antara perusahaan – perusahaan.
c. Sistem Managemen Kualitas Total
|
Written on 14.47 by Dimas Sugeng Rachmadi
|
Written on 14.45 by Dimas Sugeng Rachmadi
ANALISIS INTERNAL(REF : Ireland, R. D.; R. E. Hoskisson & M. A. Hitt (2001). Manajemen Strategis : Daya Saing & Globalisasi, Edisi ke-1, Jakarta, Salemba Empat
1. Analisis Internal
1.1 Pentingnya Analisis Internal
Dengan mempelajari lingkungan internal, perusahaan mampu menentukan apa yang dapat mereka lakukan, antara lain dengan mengeksploitasi kompetensi inti dan memenuhi tuntutan standar persaingan global.
1.2 Komponen Analisis Internal yang Mengarah ke Keunggulan Kompetitif dan Daya Saing Strategis
1.2.1 Sumber daya , Sumber daya adalah input – input dalam proses produksi perusahaan. (berwujud misal sumberdaya keuangan, sumber daya organisasi, sumber daya fisik, sumber daya teknologi; tidak berwujud misal sumber daya manusia, sumber daya inovasi dan sumberdaya reputasi)
1.2.2 Kapabilitas, kapabilitas adalah kapasitas perusahaan untuk menggunakan sumber daya yang diintegrasikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan akhir yang diinginkan .
1.2.3 Kompetensi inti, kompetensi inti adalah sumber daya dan kapabilitas yang menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan melebihi para pesaingnya
1.2.4 Penemuan kompetensi inti
1.2.4.1 Bernilai, Langka, Terlalu mahal untuk ditiru & Kapabilitas tidak ada produk pengganti)
1.2.4.2 Analisis Rantai Nilai , analisis rantai nilai adalah pola yang digunakan perusahaan untuk memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi cara cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat bisnisnya.(Outsource dari luar perusahaan)
1.2.5 Daya saing strategis
1.2.6 Keunggulan kompetitif
1.3 Kondisi-Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan tentang Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti
Kondisi Ketidak pastian(berkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan industri), Kompleksitas (Sebab-sebab interelasi dan persepsi lingkungan, Konflik Intra-organisasi (Di antara yang melakukan keputusan managerial).
1.4 Input Strategis dan Tindakan Strategis
Tujuan Strategis adalah mendayagunakan sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dalam lingkungan kompetitif.
Tujuan strategis menjelaskan kerangka kerja misi strategis perusahaan yang merupakan pernyataan dari tujuan unik perusahaan dan ruang lingkup operasinya dalam hal produk dan pasar.
|
Written on 14.41 by Dimas Sugeng Rachmadi
ANALISIS EKSTERNAL
(REF : Ireland, R. D.; R. E. Hoskisson & M. A. Hitt (2001). Manajemen Strategis : Daya Saing & Globalisasi, Edisi ke-1, Jakarta, Salemba Empat
1. Analisis Eksternal
1.1 Lingkungan Umum, Industri, dan Pesaing
Lingkungan umum adalah sekumpulan elemen-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaan – perusahaan yang ada di dalamnya. Elemen elemen tersebut dikelompokkan ke dalam enam segmen yakni :
Segmen-segmen dalam lingkungan umum :
Segmen Demografis, berkaitan dengan ;
1. Ukuran Populasi. Tingkat pertumbuhan populasi yang cepat akan semakin mengurangi sumber daya alam dan mengurangi standar hidup penduduknya.
2. Struktur Usia,
3. Distribusi Geografis
4. Bauran Etnis, perubahan bauran etnis akan mempengaruhi komposisi pekerja.
5. Distribusi Pendapatan, menunjukkan bahwa standar hidup terus meningkat dan variasi terus terjadi.
B. Segmen Ekonomi, Kesehatan perekonomiaan suatu bangsa sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan individual dan industri.
C. Segmen Politik/Hukum, tempat dimana organisasi dan kelompok yang berkepentingan bersaing untuk sumber daya yang diinginkan dan diawasi oleh badan hukum, undang-undang yang mengatur interaksi antar bangsa.
D. Segmen Sosiokultural, berkaitan dengan sikap dan nilai kultural suatu masyarakat.
E. Segmen Teknologi, perubahan teknologi mempengaruhi banyak unsur dalam masyarakat, dan penting bagi perusahaan untuk mempelajari segmen teknologi dengan cepat & menyeluruh.
F. Segmen Global, meliputi pasar global baru yang relevan, sedang berubah, peristiwa politik internasional dan karakteristik kultural.
1.2 Komponen Analisis Lingkungan Eksternal
Komponen Analisis dalam Lingkungan Eksternal adalah Pemindaian (scanning), Pengawasan (monitoring), peramalan (forecasting) dan Penilaian (Assesing)
1.3 Model Lima Kekuatan Persaingan
Model ini diigunakan untuk memperluas wilayah analisis persingan.
Ancaman dari Peserta Bisnis Baru, peserta baru berpotensi mengancam perusahaan yang sudah mapan, karena kapasitas produksi tambahan
Kekuatan tawar menawar Supplier, peningkatan harga & pengurangan kualitas produk jual adalah cara potensial suplies untuk bersaing dalam industri.
Kekuatan tawar menawar pembeli, perusahaan memaksimalkan laba dari modal yang diinvestasikannya, pembeli akan membeli produk dengan harga serendah mungkin.
Ancaman dari produk pengganti, yaitu barang dengan fungsi sama tetapi dengan karakteristik berbeda.
5. Intensitas persaingann di antara para pesaing, perusahaan industri satu dengan lainnya saling tergantung dan mereka saling melakukan tindakan balasan kompetitif.
|
Written on 14.28 by Dimas Sugeng Rachmadi
STRATEGI TINGKAT BISNIS
(REF : COMPETITIVENESS AND GLOBALIZATION BY MICHAEL A.HITT, R.DUANE IRELAND, ROBERT E.HOSKISSON)
1.1 PENGERTIAN STRATEGI TINGKAT BISNIS.
Strategi Tingkat Bisnis (Business Level Strategy) menekankan tindakan yang harus diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu..
Strategi merupakan sejumlah tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk mengeksploitasi kompetensi inti serta memperoleh keunggulan bersaing.
Kompetensi inti merupakan sumber daya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya.
1.2 KONSUMEN – SIAPA, APA DAN BAGAIMANA
Siapa: Konsumen dapat dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan perbedaan kebutuhan mereka.
Perusahaan harus menentukan dan mengidentifikasi siapa yang dilayani, sehingga dapat memfokuskan perhatian pada kelompok atau segment konsumen.
Apa : Menentukan Kebutuhan konsumen untuk dipenuhi. Kebutuhan dasar yang dimiliki seluruh konsumen adalah untuk membeli barang dan jasa yang memberikan nilai. Perusahaan yang terus menerus memberikan nilai yang semakin bertambah kepada konsumen seringkali mencapai daya strategis dan laba tinggi. Dengan mempelajari kebutuhan konsumen, suatu perusahaan memperlihatkan bahwa ia mau menghasilkan nilai abgi konsumen dengan suatu pendekatan strategis tertentu.
Bagaimana : Menentukan Kompetensi Inti untuk Digunakan guna memenuhi Kebutuhan Konsumen.
Strategi tingkat bisnis harus dirumuskan dan diterapkan melalui pengertian yang terintegrasi mengenai siapa yang dilayani dan apa kebutuhan konsumen yang harus dipenuhi. Kegagalan untuk memfokuskan secara bersamaan pada hal hal yang mendasar pada konsumen mencegah penerapan strategi yang dapat menciptakan nilai secara sukses.
1.3 Jenis Strategi Tingkat Bisnis, Strategi tingkat bisnis berhubungan dengan posisi suatu perusahaan dalam industri secara relatif terhadap para pesaingnya. Perusahaan yang mampu membangun posisi industri yang menguntungkan akan lebih mampu menghadapi lima kekuatan persaingan daripada pesaingnya. Empat strategi generik : a. Kepemimpinan biaya, b. Pembedaan c. biaya rendah terfokus, dan pembedaan terfokus.
1.4 Strategi Fokus. Melalui keunggulan biaya maupun strategi pembedaan, suatu perusahaan berusaha untuk menggunakan kompetensi intinya yang mencakup seluruh industri untuk memperoleh keunggulan bersaing. Strategi Fokus Dilakukan ketika perusahaan mencoba untuk menggunakan kompetensi intinya untuk menyediakan suatu kelompok pembeli tertentu dalam suatu industri.
Strategi Biaya Rendah Terfokus, antara lain diaplikasikan oleh Liuski International, distribusi komputer personal, Kunci keberhasilan penerapan strategi biaya rendah Liuski adalah keputusan perusahaan untuk menempatkan gudang distribusinya dekat dengan konsumen. Melalui tempat tempat strategis ini, perusahaan dapat mengantarkan produknya kepada kebanyakan konsumen dalam satu hari.
Strategi Pembedaan Terfokus. Sumber keunggulan bersaing perusahaan adalah kemampuanya untuk menghasilkan berbagai produk yang berbeda.
Resiko Bersaing Strategi Fokus. Saat menerapkan kedua strategi fokus suatu perusahaan menghadapi resiko umum yang sama sebgaimana perusahaan yang menerapkan strategi keunggulan biaya maupun strategi pembedaan dengan skala industri.
|
